Bhopal: enfoques de Relaciones Públicas
La tragedia afectó a más de 500 mil personas y causó la muerte de aproximadamente 20 mil.
Ejemplo de los enfoques contradictorios en la práctica de las Relaciones Públicas.
Durante la noche del 2 al 3 de diciembre de 1984, la capital del estado de Madhya Pradesh, en el centro de la India, fue diezmada debido a la ineptitud de los tomadores de decisiones de la planta productora de pesticidas de Union Carbide; el CEO era Warren Anderson, personaje que permaneció libre, sin aparecer frente a los tribunales, hasta su muerte en septiembre de 2014, a los 92 años de edad.
El problema fue una fuga de 42 toneladas de isocianato de metilo, que al gasificarse y combinarse con agua, produce cianuro. Esto generó una nube tóxica que envenenó a la población colindante; el efecto del cianuro es que, al respirarse, motiva que los glóbulos rojos no puedan cumplir su acción de oxigenar a las células del cuerpo, así como el no “sacar los desechos” de estas; una persona puede fallecer en escasos minutos. Las cifras resultantes en víctimas y daños son confusas y contradictorias, algunos medios, como BBC, cuentan a más 500 mil víctimas, de las cuales al menos 20 mil murieron; El País habla de 16 mil; el sitio web de la empresa, al referirse al tema, no las precisa.
El País publica que las consecuencias son palpables todavía: nacimiento con malformación en numerosos bebés, enfermedades crónicas y muertes prematuras en la población, con causas ligadas a la catástrofe de 1984. La planta está abandonada y no ha habido, en todo este tiempo, la remoción de sustancias tóxicas.
En 2010 hubo un juicio cuyo resultado no concretó en un sentimiento de justicia para los sobrevivientes y deudos de las víctimas. Pasaron 25 años para procesar judicialmente a ocho personas (ninguna estadounidense o europea) por “negligencia criminal”; las penas no compensan el daño hecho, según las voces de los liderazgos: dos años de cárcel y una multa de 2 mil 125 dólares estadounidenses por cada uno.
Union Carbide afirma en su sitio web que ha compensado el daño moral; pero los medios sociales afirman lo contrario: que nunca se ha disculpado y que se justificó con el argumento de “un sabotaje realizado por un empleado”; la empresa afirma que efectivamente pagó al gobierno de India 470 millones de dólares estadounidenses “por indemnización”; un pago puesto así por la corte de justicia de la India; la película Prayer for rain exhibe ese dato como “un promedio de 300 dólares estadounidenses por persona muerta”.
La empresa fue adquirida por el gigante corporativo Dow Chemicals, la cual afirma, en su página web, que la deuda económica está saldada.
El daño causado por la tragedia pudo prevenirse, sin embargo, no se tomaron las decisiones oportunas y una serie de errores fluyó hasta el resultado que conocemos.
El caso, desde la perspectiva de las Relaciones Públicas, ha sido cerrado; y existen distintas tendencias y enfoques sobre lo realizado; al menos prevalecen dos; la primera, refiere a que el problema fue abordado con una postura colonialista, defendiendo a ultranza el interés de los inversionistas, justificando la presencia global del capital norteamericano, culpando a las personas locales, reduciendo la importancia de la vida de las personas en el país del tercer mundo, con menosprecio a la justicia y a la autoridad gubernamental, sin duda, con la aplicación del soborno como medida para guardar la suciedad debajo de la alfombra. La estrategia de Relaciones Públicas fue, en suma, racista y colonialista, sin respeto alguno por los derechos humanos y la ecología.
Otra postura es que no debe olvidarse, ni el origen, ni la esencia de la disciplina: está conformada por estrategias para mantener el interés de la organización ante sus audiencias: asegurar un entorno favorable para la realización de sus negocios. Para ello hay audiencias estratégicas, fundamentales, que no pueden dejar de atenderse porque son vitales para el negocio, como el de los inversionistas; y hay otras que, como puede ejemplificarse con esta tragedia, pueden pasar a un plano menor, como el de las víctimas, el de las familias afectadas, la comunidad entera; el enfoque colonial, basado en una relación de comunicación –y de poder- asimétrica, así lo hace.
Un enfoque más actualizado de la práctica de las Relaciones Públicas, basado en una relación simétrica de comunicación, y en consecuencia, de poder, plantea que lo hecho por Union Carbide no es ético, aunque las decisiones posteriores a la tragedia sean las que funcionen para el negocio.
Desde la perspectiva colonialista de las Relaciones Públicas de finales del siglo XX, el negocio rebasa a la ética; desde un enfoque más avanzado, la ética se empata con el negocio; pero ese equilibrio es muy frágil: reducir la visión colonialista y atender más los Derechos Humanos en países donde, por ejemplo, Nike explota mano de obra barata de niños y mujeres.
Cuando los directamente involucrados en una crisis dejan huecos desatendidos, como en el caso de Union Carbide y su comprador, Dow Chemical, aparecen los “voluntarios”, “filántropos” y perfiles financiados por la competencia, dando forma a organizaciones sociales y liderazgos que aprovechan oportunamente el espacio abandonado. La construcción de prestigio también es una competencia; es necesario adueñarse de las buenas causas, es "políticamente correcto"; el mundo actual ofrece incontables oportunidades presentes, o con raíces en la historia: desde una masacre ocurrida en Guerrero, hasta la dominación colonialista del mundo indígena hace 500 años. Y esto es visible en este momento, en el ilimitado mundo de la comunicación global.
Las Relaciones Públicas, disciplina melliza de la Propaganda, surgieron como el manto “amable”, integrado por estrategias cada vez más científicas, que cubre los entresijos de las relaciones de poder. Y esa función ha existido en Bhopal, sin duda, desde 1984, con distintos enfoques,y actores; y seguirá existiendo; está en la esencia del sistema.
